El informe más influyente del año sobre liderazgo empresarial acaba de publicarse, y sus conclusiones deberían hacer reflexionar a cualquier socio director o gerente de un despacho profesional en España. El IBM CEO Study 2026, elaborado por el IBM Institute for Business Value en colaboración con Oxford Economics, recoge las respuestas de 2.000 directores generales de 33 países y 21 sectores, y su mensaje central es tan claro como incómodo: la inteligencia artificial ya no es una apuesta de futuro. Es el modelo operativo del presente, y quien no lo entienda así perderá la carrera antes de darse cuenta.
El estudio, publicado el 4 de mayo de 2026 bajo el título Rewiring the C-suite, identifica cinco movimientos estratégicos que distinguen a las organizaciones que crecen de las que se quedan atrás. Y lo hace con datos que no dejan margen a la interpretación: las empresas lideradas por CEOs con mentalidad IA-first han registrado un crecimiento de ingresos un 17 por ciento superior al resto durante los últimos tres años. Puedes consultar el informe completo en la web oficial de IBM.
Por qué este informe importa a los despachos profesionales
Puede que la primera reacción al leer CEO Study sea pensar que este tipo de investigaciones habla de grandes corporaciones, no de asesorías fiscales, despachos de abogados o gestorías. Ese error de percepción es, precisamente, uno de los más peligrosos que puede cometer un despacho hoy.
Los cinco movimientos que IBM describe no son exclusivos de empresas con miles de empleados. Son principios de gestión aplicables a cualquier organización que tome decisiones, gestione clientes y compita por diferenciarse. Y en el sector de los despachos profesionales españoles, donde la presión regulatoria, la escasez de talento y la digitalización forzada conviven cada día, estos principios adquieren una relevancia especial.
El informe de Deloitte Estado de la IA en las empresas 2026 corrobora esta lectura para el mercado español: el 49 por ciento de las empresas españolas identifica la regulación y la gobernanza como principal barrera para adoptar IA generativa, y el 59 por ciento ya está formando a su plantilla en competencias digitales. El punto de partida está sobre la mesa. La cuestión es qué se hace con él.
Cinco jugadas que marcan la diferencia
El informe de IBM estructura su análisis en cinco plays o movimientos que los CEOs deben ejecutar ahora mismo para liderar en un entorno IA-first. Veamos qué significa cada uno desde la óptica de un despacho profesional.
Primer movimiento: repensar la estructura de liderazgo para ganar velocidad y claridad
La primera conclusión del estudio es que la velocidad de decisión se ha convertido en la principal fuente de ventaja competitiva. Los CEOs que están reorganizando sus equipos directivos con criterio IA-first han escalado un 10 por ciento más de iniciativas de inteligencia artificial en toda la organización. ¿Qué implica esto en la práctica? Que la autoridad sobre determinadas decisiones debe descentralizarse, que cada responsable de área debe tener claro qué puede decidir sin esperar consenso, y que el papel de coordinador global de la transformación recae en alguien con mandato real.
En este contexto, uno de los datos más reveladores del informe es el crecimiento exponencial del rol de Chief AI Officer, el responsable de inteligencia artificial. En 2025, solo el 26 por ciento de las organizaciones encuestadas contaba con este perfil. En 2026, ya es el 76 por ciento. Y el cien por cien de los CEOs que tienen un CAIO espera que su influencia aumente de aquí a 2030. Para un despacho, esto no significa necesariamente crear un nuevo puesto. Significa que alguien debe liderar la agenda de IA con autoridad real, criterio propio y capacidad de frenar lo que no funciona.
Segundo movimiento: crear un volante de IA agéntica
El segundo movimiento tiene que ver con la reinversión. Las organizaciones más avanzadas no solo implantan IA para ahorrar tiempo: reinvierten ese tiempo liberado en innovar más rápido. El resultado es un ciclo que se retroalimenta, lo que IBM llama un flywheel o volante de inercia. Los CEOs más orientados al futuro han escalado un 23 por ciento más de iniciativas de IA en toda la empresa.
Un dato central del informe es especialmente revelador para la realidad de 2026: el 25 por ciento de las decisiones operativas ya las toma la IA sin intervención humana. Para 2030, los CEOs esperan que esa cifra suba hasta el 48 por ciento. Hablamos de decisiones como actualización de precios, asignación de recursos, priorización de tareas o gestión de incidencias. En un despacho profesional, esto puede traducirse en automatización de clasificación de expedientes, alertas regulatorias, seguimiento de plazos fiscales o priorización de clientes según riesgo de impago.
El 83 por ciento de los CEOs encuestados afirma que el éxito de la IA depende más de la adopción por parte de las personas que de la tecnología en sí. Es decir, el freno no es técnico. Es cultural y organizativo.
Tercer movimiento: personalizar el mix de IA, no solo los modelos
IBM lanza en este apartado un aviso importante que choca con el sentido común habitual: usar el modelo de IA más grande disponible no es necesariamente la mejor estrategia. Las organizaciones que combinan modelos fundacionales de gran tamaño con modelos más pequeños y especializados obtienen mejores resultados. Según el informe, esperan un 24 por ciento más de mejoras de productividad, un 55 por ciento más de mejoras en margen operativo y el doble de reducción en tiempos de proceso.
Para 2030, solo el 13 por ciento de los CEOs seguirá usando modelos de IA preentrenados como estrategia principal, frente al 39 por ciento actual. El 50 por ciento habrá migrado hacia estrategias híbridas que combinan distintos tipos de modelos según la tarea. La clave está en usar los datos propios de cada organización para entrenar o ajustar modelos que reflejen su forma de trabajar, su criterio y su conocimiento acumulado. En un despacho, esos datos son el histórico de expedientes, la jurisprudencia interna, los criterios de asesoramiento consolidados a lo largo de los años. Ese es el activo diferencial que ningún competidor puede copiar.
Cuarto movimiento: orquestar la inteligencia humana y artificial
Este es, posiblemente, el movimiento más importante del informe y el que conecta más directamente con el día a día de los equipos de un despacho. IBM lo dice sin ambigüedades: la IA no va a pensar por ti. La ventaja competitiva real pertenece a quienes saben combinar lo que la máquina hace bien con lo que el profesional humano hace mejor.
El dato más contundente del informe en este apartado: los CEOs que rediseñan activamente cómo trabajan los equipos de forma transversal tienen más del doble de probabilidades de haber cumplido los objetivos de negocio establecidos en sus planes. Además, las organizaciones que han rediseñado cinco áreas clave, tecnología, finanzas, recursos humanos, operaciones y colaboración interfuncional, son cuatro veces más propensas a haber ejecutado con éxito sus planes de negocio.
El 77 por ciento de los CEOs encuestados considera que las fronteras entre el liderazgo tecnológico y el de personas se han vuelto obsoletas. El 85 por ciento afirma que todos los responsables funcionales deben convertirse en expertos en tecnología dentro de su ámbito. No expertos en programación, sino capaces de entender qué hace la IA, cómo interpretarla y cuándo contradecirla.
Quinto movimiento: prepararse para futuros impredecibles
El quinto movimiento mira más lejos y toca un tema que todavía suena lejano para la mayoría de los despachos: la computación cuántica. IBM la identifica como la próxima disrupción estructural, y advierte de que la ventana entre que el cuántico emerja y que transforme un sector es estrecha. El 82 por ciento de los CEOs más avanzados en IA ya participa activamente en ecosistemas cuánticos para ganar tiempo, compartir costes de exploración y aprender más rápido.
Para los despachos, la enseñanza más práctica de este quinto movimiento no es que deban invertir en cuántica mañana. Es que deben construir estructuras organizativas adaptables, abiertas y preparadas para absorber tecnologías que aún no existen. La rigidez estructural es el mayor enemigo de la supervivencia a largo plazo.
El error que cometen casi todos
El informe de IBM incluye una frase del CEO de Philip Morris International que resume con precisión el error más común en la adopción de IA: tratar de encajar las herramientas de IA dentro de la organización existente es, con toda probabilidad, el enfoque equivocado. La transformación real no consiste en añadir capas tecnológicas sobre una forma de trabajar que no ha cambiado. Consiste en rediseñar cómo se trabaja y luego elegir la tecnología que lo hace posible.
El 69 por ciento de los CEOs globales reconoce que la IA ya está cambiando los aspectos que consideran nucleares en su negocio. En España, el 80 por ciento de los ejecutivos espera que la IA contribuya de forma significativa a sus ingresos para 2030, pero solo el 30 por ciento tiene claro de dónde vendrán esos ingresos, según el estudio de IBM España publicado en enero de 2026.
Lo que un despacho puede hacer hoy mismo
El informe de IBM no es un documento teórico. Es una hoja de ruta. Y aunque está escrita para grandes corporaciones, sus principios son extrapolables sin dificultad al entorno de un despacho profesional español. Algunas acciones concretas que cualquier gestor, asesor o socio director puede empezar a valorar esta semana:
Identificar quién lidera la agenda de IA en el despacho con autoridad real, no como proyecto paralelo, sino como responsabilidad central asignada a una persona con capacidad de decisión.
Revisar qué decisiones operativas de baja complejidad y alta frecuencia pueden automatizarse ya con las herramientas disponibles: clasificación de documentos, alertas de plazos, seguimiento de expedientes.
Detectar los datos propios que el despacho acumula y que constituyen su conocimiento diferencial, y evaluar cómo pueden alimentar modelos o asistentes de IA ajustados a su forma de trabajar.
Rediseñar al menos un flujo de trabajo transversal en el que personas e IA colaboren con roles explícitamente definidos, sin que la IA sea simplemente un buscador mejorado.
Crear una rutina de seguimiento y revisión de las iniciativas de IA en marcha, midiendo velocidad de decisión, calidad del resultado y adopción real por parte del equipo.
Si quieres profundizar en cómo la IA está transformando específicamente el trabajo de los despachos de abogados, asesores y gestorías en España, te recomendamos leer también nuestro artículo sobre cómo invertir en inteligencia artificial en 2025 desde un despacho profesional
La pregunta que cierra el informe de IBM y que sirve de cierre también aquí es la misma que debería hacerse cualquier socio director esta semana: ¿estamos optimizando lo que ya hacemos, o estamos construyendo cómo trabajaremos en 2030? La diferencia entre las dos respuestas es la diferencia entre sobrevivir y liderar.
