Durante los últimos años, muchas empresas han construido su discurso de atracción y fidelización del talento alrededor del bienestar, la flexibilidad, el teletrabajo, la cultura corporativa o el desarrollo profesional. Todo eso sigue siendo relevante. Pero el último dato de Robert Walters introduce una corrección importante: cuando la presión económica aumenta y las expectativas salariales no se gestionan bien, el salario vuelve a ocupar el centro de la decisión profesional.
Según el Estudio de Remuneración Global de Robert Walters, recogido por Factor Humano, el 77% de los profesionales afirma estar buscando activamente nuevas oportunidades laborales o se muestra abierto a cambiar de empleo debido a su situación salarial actual. El mismo análisis señala que el 19% de los profesionales se sintió menos motivado tras su última evaluación de desempeño o revisión salarial anual, mientras que solo el 28% aseguró que estos procesos reforzaron su percepción positiva sobre su futuro dentro de la organización.
El dato es especialmente relevante porque afecta al momento más sensible de la relación empresa-empleado: la revisión salarial. Es ahí donde la compañía transmite, con hechos y no con discursos, cuánto valora la contribución de una persona, qué futuro le ofrece y hasta qué punto su promesa interna es creíble.
La brecha entre expectativas y realidad salarial
La tensión no se explica solo por el deseo de cobrar más. Se explica por una combinación de inflación acumulada, mayor acceso a información salarial, escasez de determinados perfiles, comparación entre empresas y menor tolerancia a la opacidad retributiva.
Factor Humano recoge otro dato significativo del estudio: solo el 20% de los profesionales espera recibir una revisión salarial durante este año, mientras que la mitad afirma no saber si se producirá un aumento o directamente no lo espera. Esa falta de visibilidad genera un problema de confianza: cuando el empleado no sabe qué puede esperar, empieza a mirar fuera.
En España, el contexto económico refuerza esa percepción. El INE situó el salario medio anual en 28.049,94 euros por trabajador en 2023, un 4,1% más que el año anterior. Sin embargo, la distancia entre salario medio, salario mediano y salario más frecuente muestra que una parte importante de la población asalariada sigue lejos de las cifras que suelen utilizarse como referencia agregada.
A la vez, los costes laborales siguen al alza. La Encuesta Trimestral de Coste Laboral del INE correspondiente al cuarto trimestre de 2025 señala que el coste laboral aumentó un 3,8% interanual hasta los 3.382,48 euros por trabajador y mes, mientras que el coste salarial subió un 3,6%, hasta los 2.531,04 euros. El número de vacantes se situó en 155.737 en ese trimestre.
La consecuencia es una tensión evidente: las empresas afrontan mayores costes, pero los profesionales siguen sintiendo que su remuneración no siempre refleja su aportación, su esfuerzo o la evolución del mercado.
No es solo salario: es reconocimiento, carrera y confianza
Reducir el debate a una subida de sueldo sería un error. El salario es el detonante, pero no siempre es la causa completa. Lo que muchos profesionales interpretan como “problema salarial” suele incluir tres dimensiones: reconocimiento, progresión y equidad.
Robert Walters ya apuntaba en su Barómetro del Mercado Laboral español de 2025 que el 42% de los encuestados planeaba buscar un nuevo empleo. Entre los motivos principales aparecían el aumento de salario, citado por el 65%; la progresión profesional, por el 64%; el liderazgo deficiente, por el 47%; y la escasa alineación con la cultura de la compañía, por el 40%.
El mensaje es claro: el profesional no solo compara nóminas. Compara trayectorias. Compara jefes. Compara flexibilidad. Compara la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente practica.
Por eso, las compañías que reaccionan tarde suelen caer en la contraoferta: subir el salario cuando la persona ya ha decidido marcharse. Robert Walters advierte que las contraofertas pueden retener temporalmente, pero no necesariamente fidelizan, porque el vínculo de confianza ya se ha deteriorado. Además, incrementar salarios de forma reactiva y recurrente puede distorsionar la estructura salarial interna y afectar a la sostenibilidad financiera de la empresa.
El nuevo poder del empleado informado
Durante años, muchas empresas han tratado la información salarial como un asunto reservado. Esa lógica está cambiando. Los profesionales tienen más acceso a guías salariales, estudios sectoriales, ofertas de empleo, comunidades profesionales y comparadores. La opacidad retributiva ya no protege a la empresa; en muchos casos, la expone.
La Guía Salarial 2026 de LHH apunta precisamente a esta tendencia: la equidad interna y la coherencia entre lo que la organización comunica y lo que aplica en salarios, promociones y desarrollo profesional se vuelven determinantes porque los profesionales comparan con más facilidad y ajustan sus expectativas en consecuencia.
A esto se suma el impacto de la Directiva europea de transparencia salarial. La Directiva (UE) 2023/970 busca reforzar la igualdad de retribución entre hombres y mujeres por un mismo trabajo o un trabajo de igual valor, e introduce mayores obligaciones de información y transparencia para las empresas. El texto fue publicado en el Diario Oficial de la Unión Europea y debía ser transpuesto por los Estados miembros antes del 7 de junio de 2026.
En la práctica, la transparencia salarial no solo será una cuestión de igualdad. Será también una cuestión de competitividad. Las empresas tendrán que explicar mejor por qué pagan lo que pagan, con qué criterios promocionan, cómo corrigen brechas y qué recorrido puede esperar una persona dentro de la organización.
La paradoja: las empresas quieren contener costes, pero no pueden permitirse perder talento
El problema para muchas organizaciones es que las subidas salariales no son infinitas. En un contexto de aumento de costes laborales, presión sobre márgenes y prudencia presupuestaria, no todas las compañías pueden responder a cada expectativa con incrementos directos de sueldo.
Mercer estima que el salario medio en España aumentará un 3,5% en 2026, en línea con la subida registrada en 2025, y señala que las empresas españolas están recurriendo cada vez más a beneficios flexibles para complementar la propuesta retributiva. Su encuesta de Remuneración Total 2026 recoge información de más de 700 empresas españolas con 100 empleados o más y 4.800 puestos de trabajo.
Esto obliga a rediseñar la propuesta de valor al empleado. No se trata de sustituir salario por fruta en la oficina o frases inspiradoras en LinkedIn. Se trata de construir una arquitectura completa: salario fijo competitivo, variable bien diseñado, beneficios útiles, flexibilidad real, formación, tecnología, carrera profesional y liderazgo.
El salario emocional solo funciona cuando el salario económico no se percibe como injusto.
La revisión salarial como momento de verdad
Una de las conclusiones más importantes del estudio citado por Factor Humano es el papel de las evaluaciones de desempeño y las revisiones salariales. Estos procesos ya no pueden tratarse como un trámite administrativo anual. Son momentos de alto impacto emocional y estratégico.
Una mala revisión salarial puede activar tres pensamientos en el profesional:
“Mi empresa no sabe lo que aporto.”
“No tengo recorrido aquí.”
“Fuera podrían valorarme mejor.”
Y cuando esos tres pensamientos aparecen, la fuga de talento deja de ser una posibilidad abstracta para convertirse en un riesgo real.
Las empresas necesitan profesionalizar estos procesos. Una revisión salarial eficaz debe explicar con claridad qué se valora, qué criterios se aplican, qué margen existe, qué puede mejorar la persona y qué horizonte tiene dentro de la organización. La ausencia de subida puede ser aceptable si se comunica con transparencia, contexto y alternativas. Lo que erosiona la confianza no siempre es la falta de incremento; muchas veces es la falta de explicación.
Tecnología, productividad y salario: una relación que irá a más
La incorporación de inteligencia artificial, automatización y herramientas digitales también está cambiando la conversación salarial. Si una empresa invierte en tecnología para aumentar la productividad, los profesionales esperarán que esa mejora se traduzca de algún modo en mejores condiciones, menor carga repetitiva, más desarrollo o mayor reconocimiento.
El Foro Económico Mundial, en su informe sobre el futuro del empleo 2025, estima que las grandes transformaciones tecnológicas, económicas, demográficas y verdes crearán 170 millones de nuevos empleos hasta 2030, desplazarán 92 millones y generarán un saldo neto positivo de 78 millones de puestos. También advierte de la necesidad urgente de mejorar capacidades para preparar a los trabajadores. [World Economic Forum]
Para los despachos profesionales, esta tendencia es especialmente relevante. La IA puede reducir tareas manuales, acelerar análisis, mejorar la gestión documental y aumentar la capacidad productiva. Pero si se utiliza solo para exigir más rendimiento sin revisar cargas, roles, formación y compensación, puede convertirse en otro factor de desgaste.
La productividad futura no dependerá únicamente de implantar tecnología, sino de repartir bien sus beneficios: más eficiencia para la organización, más valor para el cliente y mejores condiciones para el profesional.
Qué deberían hacer ahora las empresas y despachos
La respuesta no debería ser improvisar subidas reactivas. Tampoco ignorar el problema. El dato del 77% debe interpretarse como una señal de alerta para revisar la estrategia de talento.
1. Auditar la competitividad salarial: El primer paso es comparar salarios por puesto, experiencia, sector, ubicación y responsabilidad. Muchas empresas creen que pagan en mercado, pero no lo verifican con datos actualizados. La percepción interna no basta.
2. Revisar la equidad interna: No hay mayor generador de desconfianza que descubrir diferencias salariales difíciles de justificar. La transparencia salarial europea hará que este punto sea cada vez más sensible. Las organizaciones deben anticiparse.
3. Profesionalizar las conversaciones de desempeño: Una revisión anual no puede reducirse a una frase genérica. Debe incluir evaluación clara, expectativas, recorrido, formación, objetivos y criterios retributivos.
4. Diseñar planes de carrera realistas: No todos los profesionales necesitan ascender jerárquicamente, pero sí necesitan ver futuro. En despachos profesionales, esto puede traducirse en especialización técnica, gestión de clientes, liderazgo de equipo, desarrollo comercial o participación en proyectos estratégicos.
5. Usar la tecnología para mejorar el trabajo, no solo para exigir más: Automatizar tareas repetitivas debe liberar tiempo para trabajo de mayor valor. Si la tecnología solo aumenta la presión, no fideliza; desgasta.
6. No confundir retención con fidelización: Retener es evitar que alguien se vaya. Fidelizar es construir razones para que quiera quedarse. La diferencia es enorme.
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