En muchos despachos profesionales —abogacía, asesoría, auditoría— el tema ya no es si hay que planificar el relevo generacional, sino cómo hacerlo sin perder competitividad ni cultura. España afronta un desequilibrio demográfico que comprime la oferta de talento joven al mismo tiempo que acelera las jubilaciones, lo que impacta de lleno en firmas pequeñas y medianas. Diversos análisis estiman que, en la próxima década, por cada tres personas que se jubilen se incorporará solo una nueva al mercado laboral: un “cuello de botella” que eleva la guerra por el talento y obliga a repensar modelos de carrera, formación y gobierno del despacho. [Adecco]
¿Existe realmente un problema de relevo generacional?
Sí, y se manifiesta de varias formas. En el ecosistema de autónomos y microempresas —del que forman parte miles de despachos— proliferan alertas por cierres ante la falta de sucesores, especialmente fuera de las grandes capitales. Organizaciones sectoriales y medios han documentado cierres potenciales por ausencia de relevo y el envejecimiento de la base de profesionales. [Autonomos y emprendedor]
En la abogacía, colegios y observatorios del sector ya señalan la “brecha generacional” como preocupación estratégica: menos jóvenes colegiándose, socios sénior acercándose al retiro y transición tecnológica aún desigual entre firmas.
Además, consultores especializados en gestión de despachos advierten que el desafío generacional está hoy por delante de debates clásicos sobre retribución o partnership: conviven profesionales con hasta 40 años de diferencia, con expectativas laborales muy distintas
¿Damos oportunidades reales para que se formen las nuevas generaciones?
La respuesta es, en parte, “depende del despacho”. Hay buenas prácticas: programas de mentorización, planes de carrera más transparentes y formación continua (incluida la digital) que mejoran la retención. El informe Future Ready Lawyer 2024 subraya que el desarrollo y la formación profesional están entre los factores decisivos para atraer y fidelizar talento jurídico (junto con equilibrio vida-trabajo y compensación competitiva)
También crece la inversión en capacitación tecnológica (IA generativa, seguridad y gestión de información), un área donde muchos jóvenes quieren profundizar. Pero la foto no es homogénea: en provincias con menos oportunidades, los costes de acceso a la profesión y la menor rentabilidad de la práctica dificultan captar y formar cantera. Los colegios están respondiendo con becas, convenios y programas digitales, aunque el reto sigue siendo estructural
Más allá del mundo jurídico, la política pública y las patronales insisten en soluciones de puente —prácticas de FP Dual, simplificación administrativa, y mecanismos para casar pymes con estudiantes— como vía directa para asegurar el relevo en negocios profesionales.
¿Quieren “otro tipo de trabajo” las nuevas generaciones?
Sí, pero eso no significa falta de ambición. Las encuestas globales de 2025 muestran que Gen Z y millennials priorizan una combinación de progreso profesional, propósito y bienestar: quieren crecer, pero no a cualquier precio, y no necesariamente en la forma clásica de “subir a socio cuanto antes”. Solo una minoría declara que su meta principal es alcanzar un cargo de liderazgo; el foco está en aprender, tener impacto y conciliar.
En España, las preferencias se concretan en flexibilidad, buen ambiente y desarrollo. Informes recientes recogen que el 67% de los jóvenes valora especialmente el clima laboral, el 46% el teletrabajo y el 40% las oportunidades de crecimiento. El teletrabajo se ha estabilizado (no desaparece, aunque ya no crece como en 2020) y forma parte del “paquete” de atractivo del empleador, junto a itinerarios formativos claros.
Ojo, además, a un matiz cultural: está emergiendo un “minimalismo profesional” que prioriza la salud mental y la vida personal frente a ascensos a toda costa. Interpretarlo como apatía sería un error estratégico; más bien invita a redefinir métricas de rendimiento, feedback y tiempos de promoción.
Entonces, ¿qué está pasando realmente?
- Demografía: el relevo es escaso y los sénior se jubilan en masa. Resultado: más presión por talento, sobre todo en plazas medianas y pequeñas.
- Expectativas desalineadas: muchas firmas siguen operando con modelos de carrera y horarios diseñados para otra época, mientras los jóvenes piden autonomía, aprendizaje y equilibrio. [Deloitte]
- Brecha digital y de gestión: donde no hay inversión en procesos, tecnología y formación, el despacho pierde atractivo y competitividad; la IA y la gestión del conocimiento ya no son “nice-to-have”. [Wolters Kluwer]
- Economía real del sector: en determinados territorios la rentabilidad de algunas prácticas y los costes de acceso (másteres, colegiación) dificultan captar y retener juniors. [Cadena Ser]
8 movimientos concretos para el despacho que quiere asegurar su relevo
- Plan de sucesión formal (con calendario y responsables): identificar “personas clave”, definir transiciones por áreas y comunicar hitos. Las firmas que planifican a tiempo reducen fricciones y preservan valor. [Amdo]
- Doble vía de carrera (experta y de gestión): no todo el mundo aspira a liderar equipos; ofrecer sendas de “expertise” y “management” retiene perfiles técnicos brillantes.
- Mentoría inversa y aprendizaje continuo: emparejar sénior–júnior para transferir criterio, red y estilo, a la vez que los jóvenes impulsan adopción digital.
- Onboarding y “academia del despacho”: módulos cortos sobre metodología de trabajo, herramientas, ética y relación con cliente. La formación es un imán de talento.
- Flexibilidad con propósito: políticas claras de trabajo híbrido y horarios, orientadas a resultados y servicio. Evitar bandazos; medir productividad y satisfacción. [RRHH]
- Compensación total y beneficios: salario competitivo + variable transparente + bienestar (salud mental, tiempo de estudio, certificaciones). https://www.wolterskluwer.com/es-es/expert-insights/attracting-retaining-legal-talent
- Gobernanza y estándares: apoyarse en marcos de calidad para profesionalizar procesos y ganar confianza (p. ej., iniciativas UNE en el sector).
- Marca empleadora honesta: contar cómo es la vida real en el despacho, qué se aprende y en cuánto tiempo. Ajustar expectativas evita rotación temprana.
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